Секрети успіху аграрного магната №1 в Україні

0

Автор: admin | Рубрика: Земельні послуги | 28-06-2013

Багатющий аграрний магнат України Юрій Косюк розповів, як заработывает великі гроші і що робить для примноження свого капіталу.

Інтерв’ю з Юрієм косюк розвиває провело українське видання Forbes.

Бізнесмен любить все розкішне і красиве. Переговорна кімната офісу МХП більше нагадує імператорський зал прийомів. Під час інтерв’ю мільярдер то і справа потягує чай з порцелянової чашки з позолотою.

- На своєму майстер-класі в 2010 році ви говорили, що не вмієте мріяти. Ви в дитинстві навіть не хотіли стати космонавтом?

- Я завжди хотів бути директором м’ясокомбінату. Для дитини з сім’ї вчителів, який виріс у маленькому містечку, не було більш переконливою success story, ніж кар’єра директора м’ясокомбінату. У них були недоступні простим людям блага.
Ще я дуже хотів стати військовим. Але батьки настільки сильно заперечували, що довелося від цієї ідеї відмовитися. Час показав, що батьки були праві. Після першого курсу мене забрали в армію. Я вдячний батькам, що вони відрадили мене від військової кар’єри. Я точно не армійський людина.

- А як у школі повинні навчатися майбутні мільярдери?

- У школі я був дуже активним. Постійно брав участь в олімпіадах по хімії та фізики. Батьки постійно ставили мені в приклад більш успішних дітей. Це відкладалося глибоко у свідомості. В результаті я навіть не уявляв, що можу чогось не знати або не готовим до уроку. Школу я закінчив із золотою медаллю.

- Ви рано влаштувалися на роботу – на третьому курсі. Чому вирішили стати брокером?

- У 1990 році разом з трьома одногрупниками пішов на тренінг з брокерству. До кінця тренінгу досидів я один. У той час я поняття не мав, хто такий брокер, що таке товарна біржа. Слово «комерція», напевно, не вимовив би з першого разу. Тим не менше, потрібно було якось реалізувати свою мрію, піти назустріч амбіціям. Я побачив таку можливість в роботі брокером.

Хлопці, які не досиділи до кінця, сьогодні не можуть похвалитися великими досягненнями. Один з них безробітний, другий і третій – підприємці дуже середньої руки. Їм заважає власне світосприйняття. Вони швидше пояснять, чому не досягли успіху, ніж розкажуть, що вони зробили, щоб домогтися успіху.

Моя кар’єра в брокерському справі розвивалася динамічно. Пару місяців я працював комерційним агентом під керівництвом Володимира Зіневича (колишній керівник НАК «Енергетична компанія України»). Потім виріс до головного брокера.

- Тобто досвід роботи найманим працівником у вас є…

- Незважаючи на те що я працював найманим менеджером, я завжди був у вільному пошуку, у вільному бізнесі, абсолютно не лімітований робочим часом. Компанія давала мені можливість робити для неї гроші, і я їх робив. Дуже великі гроші. Від суми, яку приносив компанії, я отримував 25%. За рік я собі купив дві машини і дві квартири в Києві.

- Якщо все складалося так добре, навіщо в 1992 році ви вплуталися в авантюру з м’ясокомбінатом? Не краще адже час було для інвестицій у переробку. Захотілося гострих відчуттів?

- Я просто вирішив втілити мрію. У партнери по бізнесу покликав свого одногрупника.

М’ясокомбінат знаходився в моїй рідній Черкащині, у місті Тальному. Ми переконали голови колгоспу, в якому розводили свиней, що перероблене м’ясо продавати вигідніше, ніж товар в живій вазі. Ми були впевнені, що знань технолога цілком достатньо, так що не сумнівалися в успіху підприємства. В м’ясокомбінат інвестували близько $100 000. З них частина грошей – власні заощадження, частина – банківські кредити. Мої знайомі місцеві банкіри відразу погодилися взяти участь у проекті.

Усім потрібен на якомусь етапі холодний душ. Для мене м’ясокомбінат виявився якраз таким холодним душем. Після низки успішних проектів – вдалого закінчення вузу, успіху на біржі – повинно було відбутися щось спокійно. Я був виробничником, але не бізнесменом, який вміє дивитися на речі очима споживача. Я прийшов не як бізнесмен, а як хлопець, який знає, куди покласти фарш. М’ясокомбінат був збитковим, і я його закрив. Від кредиторів врятувала гіперінфляція.

- Висновок?

- Відмінний приклад того, як робити не потрібно.

Коли бізнесмен каже: «Я знаю, як це добре зробити», – на язиці крутиться запитання: «А для кого ти збираєшся це робити?». Спочатку подумайте, кому ви це хочете продати, потім – за якою ціною продати і зможете продати взагалі. Мільйон чоловік знає, як випустити умовні 100 одиниць, з них тільки 100 знають, як це правильно продати, і тільки 20 чоловік дійсно знають, як на цьому заробити.

- У 1990-х учасники рейтингу Forbes, в основному, торгували газом або експортували зерно. У вас – виробництво меблів. Як ви зайнялися кухнями?

- На українському меблевому ринку є велика компанія RODA. Її засновник Олександр Воробій працював зі мною в брокерській конторі, в інституті ми грали у преферанс. Після того як закінчилася моя епопея з м’ясокомбінатом, він запропонував мені створити проект з його знайомими підприємцями з Польщі. Ми заснували СП «ЛКБ» (Люблін Київ Бізнес), експортували оцинковану сталь з України в Польщу. Грошей немає, де брати сталь, не знаємо, зате є поляки, які знають, що з цією сталлю робити. У перший же рік роботи беручкі польські хлопці забрали свій прибуток і з нами розійшлися.

У 1993 році, поки ми з ними працювали, я як раз обставляв нову квартиру і зіткнувся з проблемою: на ринку немає нормальної меблів. Наша компанія почала імпортувати меблі з Польщі і поступово перейшла на виробництво кухонь. Перший цех ми відкрили в колишньому овочесховище.

RODA до цих пір залишається одним з лідерів у виробництві кухонь. Бізнес був цікавий, але через півроку мені стало нудно. Я залишив розвивати компанію Воробию, а сам створив науково-технічний центр харчової промисловості, який займався експортом спирту та зерна.

- Свого часу ваш НТЦПП навіть значився в найбільших експортерів українського зерна…

- Так, але ми і на внутрішньому ринку активно працювали. Компанія закуповувала зерно, відправляла його на борошномельні підприємства, куплену на цукрових заводах патоку постачали на спиртзаводи, а вже їх ми відвантажували продукцію на експорт. З часом зосередилися тільки на зерні, яке закуповували у сільгоспвиробників і продавали за кордон.

- А коли в системі з’явилися кури?

- У 1996 році в сферу моїх інтересів потрапив Миронівський завод по виробництву круп і комбікормів. Він дістався мені з одним з елеваторів. Завод не працював, тому що не розвивалося птахівництво. З директором цього заводу ми поїхали на птахофабрику «Перемога», яка знаходилася поблизу. Хотіли домовитися з її власниками про спільну роботу.

На питання, чому не працює фабрика, вони дали цілком очікувану відповідь: немає грошей. Я виділив їм гроші, які вони успішно профукали – розтягли по кишенях, тому що навіть вкрасти нормально не могли. Але в 1997 році ми вже почали виробляти курятину на цьому підприємстві, працюючи не як власники, а як інвестори. У 1998 році через банкрутство я викупив птахофабрику. З часом ми зосередилися на виробництві курятини, поступово відійшовши від зерноторгового бізнесу.

- Чому вам не вдалося досягти зерноэкспорте таких же успіхів, як, наприклад, власникові «Нібулону» Олексію Вадатурському?

- Сьогодні я зустрічаюся з десятками українських та зарубіжних (європейський азіатських) підприємців, які досягли висот на своєму терені, але прогоріли на птахівництві. Ті, хто вкладав у виробництво курятини, називають цю інвестицію найневдалішою у своєму житті. Ми ж у цьому бізнесі абсолютно щасливі. Кожен повинен займатися тим, що у нього виходить і що приносить йому моральне задоволення. В іншому випадку це не бізнес, а суцільні муки.

Торгівля зерном у мене виходила, але морального задоволення від того, що я завжди йду позаду міжнародних гігантів Louis Dreyfus, Alfred Toepfer, Cargill, звичайно ж, не було. Я звик бути першим, а на цьому ринку досягти першості було практично неможливо. Глобальні трейдери хеджують ризики, мають налагоджений доступ до великим споживачам. Змагатися з ними безглуздо. Від зерноторгового бізнесу я відбувся досить дешево. Довелося заплатити тільки неустойку за експортними контрактами – близько $2 млн.

- Крім бабусь, які торгують курми, і «ніжок Буша», у вас в той час були конкуренти на м’ясному ринку?

- Так, вже працював Нікопольський завод. Це було одне з перших приватних підприємств з виробництва курятини, відновлену після занепаду галузі в перші пострадянські роки. Нікопольський завод працював на повну потужність – випускали оброблену заморожену курку, 20-30 тис. т на рік. За сьогоднішніми мірками, це майже нічого: внутрішній ринок споживає приблизно 1,2 млн т курятини на рік.

Починала працювати Гавриловская птахофабрика. Вона була трохи більше нашої Перемоги«. Але після покупки фабрики «Дружба народів Нова» у Криму ми сильно відірвалися.

- Сьогодні у «Миронівського хлібопродукту» 50% ринку, а в «Агромарса» Євгена Сігала – близько 15%. Що у «Гаврилівни» пішло не так?

- Сігал нічого не купував. Цікаво, що багато виробничі об’єкти, згодом куплені «МХП», спочатку пропонували йому. Він весь час був народним депутатом і за визначенням мав більше зв’язків і можливостей. Приміром, йому пропонували купити фабрику «Дружба народів Нова», потім – «Оріль Лідер» і Старинскую птахофабрику. З останнім об’єктом він довго думав, і я його випередив на три тижні.
Звичайно, активи, які ми купували, мало кого могли зацікавити. Ви не уявляєте, що таке покупка птахофабрики в Криму! Це суцільні кущі, набагато вище курячих будиночків. Але було зрозуміло, що є інфраструктура, виробнича база, люди, які ще не втратили навичок. Фабрику можна було запускати з півоберту.

- Наскільки дорогим виявився вихід на ринок курячого м’яса?

- Інвестиції були не такі великі – «Перемога» сама себе годувала і розвивала. Перших кількох мільйонів доларів, зароблених на торгівлі зерном і спиртом, вистачило для того, щоб купити і запустити цю фабрику. Кредитне навантаження була мінімальна, займати можна було скільки завгодно. За «Дружбу народів Нову» ми заплатили копійки – близько $2-3 млн. Фабрику «Оріль» купили у 2002 році за $6 млн у покійного Юрія Орлікова, видавця газети «Дзеркало тижня».

- Судячи з усього, продавці фабрик швидше намагалися вийти з цього бізнесу. Чому ви в ньому побачили перспективу?

- Після закордонних поїздок в 1999 році я зрозумів, що Україна повинна імпортувати птицю, а експортувати. У нас є всі основні складові виробництва: корм, енергія і зарплати, нижчі, ніж в інших країнах. Азія повністю сидить на імпортному зерні, Бразилія – нетто-імпортер кукурудзи, інфраструктура потребує величезних грошових уливань. Ближче всіх до нас за можливостями виробництва – США, де поряд з птахофабриками ростуть соя і кукурудза. Будь ласка, робіть, конвертуйте, перетворюйте зерно в комбікорм, комбікорм – в м’ясо.

В однієї з моїх поїздок великий бразильський виробник курячого м’яса цілком серйозно поцікавився у мене, де знаходиться Україна? Я відповів: через 10 років зустрінемося на європейському ринку, тоді обов’язково дізнаєтеся. Так і сталося. Сьогодні Бразилія відчуває загрозу своєму лідерству на світовому ринку курятини і недолюблює українських виробників.

- Які правила ведення курячого бізнесу ви привезли з своїх поїздок по світовим виробництвам?

- Немає чітких правил. Ти повинен виробляти курятину там, де це вигідно.

Запозичити якусь готову бізнес-стратегію, подсмотренную за кордоном, мені не вдалося. Аналогів МХП у світі не існує. Ні в США, ні в Бразилії, ні, тим більше, що в Європі немає компаній з такою вертикальною інтеграцією, як у нас. Компанії розвивають одне-два напрями бізнесу, решта віддають на аутсорсинг. Наприклад, володіють забійним цехом і комбікормовими заводами. Вирощуванням птиці, виробництвом зерна для комбікорму, логістикою і реалізацією готової продукції займаються за їх замовленням сторонні підприємства.

- Інвестиційні банкіри говорять, що публічні компанії з такою бізнес-моделлю коштують дорожче інтегрованих. Навіщо ускладнювати?

- Потім, що аутсорсинг – це абсолютно неприйнятна для України модель. Замовник повинен фінансувати фермерів і добровільно ставати залежним від того, як швидко фермер зможе розвинути своє господарство. Коли ми починали будувати свій птахівничий бізнес, подумали: навіщо віддавати гроші фермеру, якщо можна інвестувати власний фармінг і самостійно його контролювати?

Але головна причина будівництва замкнутого циклу – на ринку не було пропозиції. Ні розвинених фермерських господарств, ні транспортних компаній, ні повноцінно працюють комбікормових заводів. Я прийшов в чисте поле, розуміючи, що мені потрібно, і що у вільному доступі цього немає. Довелося самостійно збирати ланцюг з окремих ланок.

Я боявся земельного банку, як чорт ладану. Все почалося з покупки фабрики «Дружба народів». Колгосп, у складі якого вона була, обробляв близько 13 000 га землі в Криму. У 2003 році ці землі показали ефективність, і я зрозумів, що нам це цікаво.

- Які періоди в історії побудови МХП для вас були найскладнішими?

- Напевно, будівництво Миронівської птахофабрики. Потрібно було перетворити фабрику, що випускає 40-50 тис. т курятини, в монстра з виробничою потужністю 230 000 т на рік. Це абсолютно новий організм, до якого потрібно адаптуватися, який вимагає зовсім іншого менеджменту.

- Вам завжди вистачало грошей на покупку господарств, будівництво і реконструкцію фабрик?

- У цьому плані нам завжди щастило. Ми вдало спрацювалися з IFC, а потім – з публічним ринком. У нас ніколи не стояло питання нестачі грошей для будівництва того чи іншого об’єкта, ми ніколи не обмежували себе у розмірах проектів. Потрібно $700 млн для будівництва – ласка, потрібен $1 млрд – ОК.

- Під час свого майстер-класу ви давали поради молодим бізнесменам – не намагатися поглинути те, що не зможеш переварити. У вас були проблеми з переварюванням?

- У нас не було дуже великих поглинань. Але навіть ті невеликі фабрики і аграрні компанії, які ми купували, вимагали від нас певних зусиль у питанні побудови менеджменту, налагодження процесів. Я знаю західні компанії, які, придбавши підприємство, так і не інтегрували його всередині себе. Придбання так і залишилися чужим організмом, який не працює.

- Ваші інтереси в покупці компаній не перетиналися з інтересами любителів поглинань – Веревського, Бахматюка?

- Перетиналися. В свій час я дуже уважно дивився на компанію «Райз». Можливість покупки цього холдингу розглядали протягом півтора років. У підсумку компанію купив Олег Бахматюк. Ми раніше Андрія Веревського думали про поглинання «Кіровоградолії» (All Seeds), але я не бачу бізнесу в переробці соняшнику.

- У 2012 році ваша компанія увійшла до п’ятірки найбільших експортерів соняшникової олії. Все ще не бачите бізнесу?

- Для нас соняшникова олія – не основний, а побічний продукт. Ми переробляємо соняшник для наших потреб. Хоча продажу соняшникової олії забезпечують близько 30% виручки компанії, вони не відображаються у Gross Profit.

- Які ризики ви вважаєте серйозними?

- Як би утопічно сьогодні це не звучало, в майбутньому на ринку може з’явитися штучне м’ясо, з яким нам доведеться конкурувати. Між іншим, цей сценарій набагато більш ймовірний, ніж те, що нас наздоженуть наші найближчі конкуренти.

- Ви не плануєте в майбутньому проводити SPO і скорочувати свою частку в МХП?

- Я цілком комфортно почуваю себе в нинішніх умовах. Я знаю кілька прикладів, коли люди вийшли з бізнесу, «окэшились», а сьогодні втрачають гроші на нетипових для себе проекти. На запитання, як би вони вчинили, якби можна було повернути все назад, 90% відповідає, що не виходили б з «рідного» бізнесу. Навіщо щось змінювати, якщо відчуваєш себе комфортно? У нашому випадку компанія не потребує великих вливання інвесторів. Ми розвиваємося на свої або позичені гроші. Немає необхідності продавати акції. Що стосується акціонерів, то їх інтереси в найближчому майбутньому ми будемо задовольняти дивідендами.

- Банкіри кажуть, що кращі позичальники – це ті компанії, яким не потрібні гроші.

- У нас фантастичні відносини з банками, тому що ми вели себе коректно по відношенню до них, незважаючи ні на які кризи. Не було жодного дня прострочення або розмов про реструктуризацію. В той же час ми віддаємо собі звіт, що якщо у нас будуть проблеми, вони перестануть нас любити і забудуть всі наші заслуги.

- Інвестори люблять і хвалять вас за вертикальну інтеграцію…

- Так, тільки, на жаль, поки що вони за це не платять…

- Ви вже завершили вертикальну інтеграцію?

- Глибше нікуди. Останньою точкою буде створення енергетичного блоку – біогазових станцій. Ми повністю забезпечимо себе електроенергією. З ринку будемо брати тільки соняшник, робочу силу, паливо і одноденного пташеня від західних постачальників.

- А власна роздріб?

- Ні, роздробом ми не вміємо керувати. Поки нам комфортно працювати з нашими франчайзі.

- Чому ви не сприймете диверсифікацію бізнесу?

- У когось є диверсифікація, а у кого-то – вертикальна інтеграція. У кого-то багато розумних, грамотних і обдарованих менеджерів, і вони можуть дозволити собі диверсифікацію. А у нас менеджери сконцентровані в одному напрямку діяльності. Краще заглиблюватися і йти вниз, ніж розходитися поверху. Для мене диверсифікація – це підвищення ризику і втрата концентрації. В українській індустрії є багато прикладів, коли у людини двадцять бізнесів, і тільки два з них генерують кеш.

- Ви продовжуєте активно нарощувати виробництво. У вас немає побоювань, що внутрішній ринок буде перенасичений курятиною МХП?

- Ні. До насичення українського ринку ще дуже далеко. Споживання буде тільки рости. Чинників багато. Активно розвиваються фуд-сервіси і культура споживання продуктів швидкого приготування. Курка займає 80% в фуд-сервіс, яким в Україні є куди рости. У нас він нетипово малий – 3-5%, у розвинених країнах – 50% м’ясного ринку. Споживання м’яса на душу населення в Україні становить 53 кг в рік. У західних країнах – 75 кг.

- Плануєте покупки в майбутньому?

- Ми сьогодні відкриті для покупок, але не в Україні, а на міжнародних ринках. Це або ті ринки, на яких можливий такий же швидкий ріст, як в Україні, або ринки, які закриті для імпорту.

- Капіталізація $5 млрд через чотири роки – це реально?

- З урахуванням нашого боргу це цілком реальний показник при актуальних мультиплікатор.

- Ви захоплюєтеся чим-небудь, крім бізнесу?

- Моє головне хобі – це МХП. Я отримую шалене задоволення від того, що я роблю. Це не вигадана історія. Я щасливий. Поки у мене це виходить, я буду це робити. Коли перестане виходити, я скажу: займайтеся, у кого вийде краще.
Ще я люблю подорожі. Дуже багато їжджу. Мені потрібно постійно змінювати картинку. Я не їду надовго – максимум на два-три дні. Але потім повертаюся дуже щасливим.

Поделиться в соц. сетях

Share to Google Buzz
Share to Google Plus
Share to LiveJournal
Share to MyWorld
Share to Odnoklassniki
Share to Yandex

Ваш отзыв

Яндекс.Метрика